轉載自《e醫療》： http://www.chinaehc.cn/index.php?option=com_content&view=article&id=5832:ehc&catid=5:e-clinic&Itemid=3

文/龐濤

　　醫院如何與IT提供商建立起積極有效的溝通是一門學問。在實際工作中，醫院信息部門更多地扮演用戶與廠商之間的橋梁紐帶角色，起到翻譯、督導、協調、實施、管理的作用。把醫院的實際需求傳遞給廠商，將用戶不切實際的需求轉變為切實可行的方案，并督導實施、合理利用。準確、合理地提出醫院需求，與合作廠商一起共謀醫院信息化建設的發展，從而規劃好每個步驟，了解行業中成功的經驗和典型案例為自己所用——這都是CIO們在工作和實踐中不斷積累、日益積淀的“核心能力”。

　　IT提供商如何與醫院更好地合作最終實現雙贏，是各個公司的必修課。如何理解醫院的需求，提出合理化建議，提供專業且具有前瞻性規劃方案，與醫院一起制定有效、可行的建設方案，這都是IT提供商為醫院提供全面服務和技術解決方案的能力體現，更是獲得更市場機會的“利器”。

　　很多人都會把醫院與廠商之間的合作看成是一個從相識相知，到戀愛，再到步入婚姻殿堂的過程。這樣的比喻仔細想來非常貼切，于是就將本期聚焦的“醫院與廠商之間怎樣才能建立起積極有效的合作并實現雙贏”這一話題融入了戀愛到婚姻的過程當中，邀請了來自醫院和廠商的各位專家展開了一場關于“戀愛”與“婚姻”的討論。

參與專家

陳金雄　南京軍區福州總醫院計算機中心主任

牛啟潤　中山大學附屬第二醫院信息科主任

劉喻　無錫市人民醫院信息中心副主任

朱杰　北京嘉和美康信息技術有限公司市場總監

鄧力　富士膠片（中國）投資有限公司

王衛　巨鯊醫療董事長兼總經理

趙穎實　天健科技集團執行副總裁

章笠中　醫惠科技集團董事長兼總裁

馬云鵬　蘭博醫信科技（北京）有限公司總裁

張浩　方正國際軟件有限公司醫療衛生事業部助理總經理

張翔　大連大學附屬中山醫院信息中心主任

計虹　北京大學第三醫院信息中心副主任

劉春玲　北京中醫藥大學東直門醫院東區信息中心主任

擇偶標準要一致

　　擇偶標準在一場婚戀中非常重要，只有擇偶標準正確，那么這就邁出了成功的第一步。醫院與廠商的合作也是同樣的道理，只有雙方建立在相同的信息化建設理念之上，在合作之初就建立起思想上的共識，這樣才能將后續的合作順利展開，才不會在今后的合作中產生“當初選錯人”的想法。

劉春玲

　　在與廠商的合作過程中，要結合自身的業務去給供應商提要求，而不是買一雙不合適的鞋，讓我們的腳去適應鞋，那就是緣木求魚了。

　　在選擇廠商的問題上，作為院方有很多感觸，舉個形象的例子來說，選一個好的合作伙伴，就好像是選“媳婦”。

　　首先，對方不能忽冷忽熱，要一如既往。所謂一如既往，說白了就是我們選擇的這家供應商，他不僅是一個能夠解決我們眼前問題的公司，更要是一個擁有穩定股權，并且穩步發展的公司。不要像業界傳說的一些軟件廠商那樣，今天剛把工程做完，明天就解體或者被收購了；或是不斷易主，找不到真正的責任人。

　　其次，他可以不是“白富美”，但是要最懂醫院的心。我們都認可“便宜無好貨”這個道理，但是也不可盲目地去追求“最貴的就是最好的”這個誤區，而是可以去選擇一些更貼近我們需求，更滿足定制化服務的公司。

　　再次，不能飛揚跋扈，要真心相對。現在業界內的供應商有很多，技術水平和服務能力良莠不齊，我們當然希望對方是名牌。但是，名牌有時候也會“耍大牌”，并不是以我們為中心。與其這樣，還不如選擇一些技術水平相當，但是用心程度比較高的廠家來合作。

　　還有，對我們不能有二心，要“根正苗紅”。如今，信息安全是一個很熱門的話題，我們除了在技術手段上做一些規避不安全因素的措施外，還可以從源頭上控制這個問題，這一點可以借鑒政府部門的一些措施，例如選擇一些根正苗紅的大企業，他們不會出現在芯片內嵌套“程序后門”，盜取重要信息的情況。

　　總的來說，在與廠商的合作過程中，要結合自身的業務去給供應商提要求，而不是買一雙不合適的鞋，讓我們的腳去適應鞋，那就是緣木求魚了。

牛啟潤

　　婚姻的理想狀態是雙方都感到幸福，合作的理想狀態就是醫、企雙方的共贏，只有達到共贏，才能取得雙方滿意的效果。

　　醫院與IT提供商的合作就像婚姻，一旦簽合同（領證），就意味著雙方要在一起合作數年，甚至是長期的合作，要想合作成功（婚姻美滿），雙方都要付出，雙方都要把共同建設的系統看成婚姻的結晶一樣去愛護。合作和婚姻一樣，需要磨合，但遇到問題就必須以坦誠的態度去解決問題，不能互相推諉，而需要相互補臺。雙方對項目需求的確定也要像婚姻一樣，既要考慮各自的家庭但又不能被家庭所左右，因為最后必須是通過雙方的溝通才能達到平衡，在堅持原則的同時還要學會遷就。只有這樣所建設的系統（婚姻的結晶）才能運行順利。

　　婚姻的理想狀態是雙方都感到幸福，合作的理想狀態就是醫、企雙方的共贏。只有達到共贏，才能取得雙方滿意的效果。院方不愿看到IT供應商在我這里賺了大錢，但也要給IT供應商合理的利潤，IT供應商也要盡量去滿足醫院合理的功能建設需求，雙方要學會相互體諒才能達到共贏。

劉喻

　　選擇雞蛋還是選擇孔雀蛋？回答：應當選擇前者，因為市場占有率高。

　　作為醫院應當按照以下幾個原則選擇IT提供商：市場占有率要大；公司不會倒；關注底層架構，了解至少五年的版本變化情況，變動越小得分越高。同時還要遵循“主動適應軟件流程，堅決杜絕修改底層架構”的原則。我們在選擇合作廠商時還有一個理論，那就是“選擇雞蛋還是選擇孔雀蛋”的設問。回答是肯定的：應當選擇前者，因為市場占有率高。

　　很多人都說“選擇IT提供商，就像選擇愛人一樣”，這個比喻非常形象也很到位。

馬云鵬

　　良好的軟件產品和服務對醫院的巨大價值可能會超越軟件本身，醫院需要引起重視并引入投資回報率的概念，合理評估軟件及服務的價格。

　　區別于歐美市場，目前國內醫療軟件行業甲乙雙方對軟件價值的認知大部分處于不對等狀態，對產品功能規范不統一、項目范疇不明確、驗收標準不一致，導致項目在定價、管理、驗收上都存在問題。雖然最近幾年已經有所改善，產品與服務的認可度在提升，但維護服務對醫院數字化建設的意義還存在很大分歧。未來隨著行業發展，產品的差異化可能更多地體現在用戶體驗和整體服務質量上，良好的軟件產品和服務對醫院的巨大價值可能會超越軟件本身，醫院需要引起重視并引入投資回報率的概念，合理評估軟件及服務的價格。

樹立正確戀愛觀

　　有了共同的擇偶標準后，正確戀愛觀的樹立才是雙方進一步了解和發展前提。醫院與廠商之間在合作的開始就要把雙方的合作定位在真誠以待的基礎之上，進而做到充分的溝通和了解。與此同時，雙方的合作建立在平等、合理、理解的基礎之上也很關鍵。

陳金雄

　　再好的合同也不能面面俱到，這時就要講點風格，多溝通，多協作，只要不是故意刁難或無理要求，雙方都盡量滿足。

　　一是合作方要有共同的愿景和目標，這個愿景和目標無疑就是要把甲方的信息化項目做好，同時乙方取得應有的回報。二是要有一致的價值觀，要有責任感，要講誠信等。三是最好文化背景要相同，如果有差異要能夠相互理解。為什么在管理和流程類軟件系統中國產軟件更有競爭力？不是因為技術先進，主要就是因為文化背景相同。但如果選擇了國際化軟件，那就要相互理解，為了共同的愿景和目標。四是要優勢互補，通過合作比單純自身努力更能增值。

　　合作要遵循幾個原則。一是誠信第一，利潤第二。辦企業追求利潤無可厚非，但不能違背誠信這個原則。不少項目的失敗其實在銷售階段就已埋下，銷售人員為了簽單，盲目拔高軟件功能，或無原則答應甲方要求，待項目實施后發現根本達不到，甲方就會覺得自己“從將軍到奴隸”，甚至有受騙的感覺，一旦雙方不夠信任，項目就很難成功。二是要相互尊重，特別是甲方要尊重乙方的勞動。合作有甲乙方之分，但人格是平等的，有些甲方對乙方勞動不夠尊重，隨意更改需求，導致實施成本倍增，對乙方實施人員工作和生活也不夠關心，如果乙方實施人員積極性受影響，顯然也不利項目成功。三是先小人后君子，有不同意見和觀點要充分表達出來，通過不斷的溝通、交流乃至碰撞，對目標和內容達成一致，特別是合同要簽好，價格與價值一致，要全面，還要能夠落地，盡量不要套話和空話。四是大事講原則，小事講風格。一旦雙方簽訂合同開始合作，就要精誠合作。當然，沒有矛盾不可能，一旦出現矛盾，合同無疑是雙方要遵循的最大原則，一切按合同來辦。但再好的合同也不能面面俱到，這時就要講點風格，多溝通，多協作，只要不是故意刁難或無理要求，雙方都盡量滿足。

趙穎實

　　合作雙方都會有自身的需求，在合作時應體現平等原則，雙方的需求都得到基本的滿足，事情就會做好。

　　醫院與IT提供商之間存在合作的關系，合作雙方都會有自身的需求，在合作時應體現平等原則，雙方的需求都得到基本的滿足，事情就會做好。不同的醫院根據信息化發展情況，需求層次不一樣，作為供應商就應該及時調整策略，盡量滿足用戶需求。例如醫院希望系統快速上線，能夠盡快運行，IT提供商就要集中資源確保實施快速上線，使用戶滿意；如果醫院對系統有深入應用需求，IT提供商就應該與醫院充分溝通，共同分析院方情況，提供合適的產品和服務，以滿足用戶需求。只有用戶滿意程度高，才能給IT提供商以良好的評價和反饋，促成IT提供商投入更多的精力提升產品品質并提供給用戶，以提高用戶的滿意程度，最終形成良性循環。醫院的需求會不時變化，所以要隨時平衡，保持雙贏。

　　醫院信息化工程在業界時常被稱作是“一把手工程”，通常如果醫院管理者對信息化工程重視程度高，可以從全院管理的角度整合應用需求，進行各方資源調配，IT提供商就可以準確地滿足院方整合后的需求，常常可以起到事半功倍的效果。

　　同時企業也應該高度重視每一個項目，使得每個項目都有高層的監管和監督，遇到問題做到及時快速地響應，確保順利完成醫院的信息化建設。

王衛

　　某些時候雙方會各持己見，各想各的事情；有些時候雙方考慮問題都會有“短視”行為。廠商和醫院這時應該互相換位思考，同進退、共成長。

　　廠商盡可能要做醫院的顧問，畢竟中國是一個買方市場，要充分站在終端用戶的角度考慮問題，既要有通用模塊，也要有定制計劃，這兩種產品模式在中國會并存很長一段時間。

　　在和醫院合作的過程中我們發現，某些時候雙方會各持己見，各想各的事情；有些時候雙方考慮問題都會有“短視”行為。廠商和醫院這時應該互相換位思考，同進退、共成長。

戀愛時溝通最重要

　　戀愛中的溝通至關重要，找到雙方的溝通頻率，遇事多商量多協調，甜蜜蜜的結果就水到渠成了。反之就會產生誤解，甚至導致分手。醫院與廠商之間往往因為溝通不暢而導致相互的不理解甚至誤解，最終失去了合作的機會。而CIO們在此時就應該更大地發揮溝通橋染的價值。

張浩

　　信息中心很多員工具備豐富的臨床技能，甚至就是臨床醫師、護士出身，與臨床科室保持著“共同語言”，這正好彌補了軟件公司方面對業務的短板。

　　我在進入HIT行業之前，做軟件過程改進方面的CMMI主任評估師，對國內IT尤其是軟件開發行業整體的能力比較了解。公司安排我進入醫療衛生事業部，我第一天報到就是到北大人民醫院的調研現場，并且一待就是半年時間，因此與北大人民醫院、北大國際醫院信息中心的同事有非常多的溝通和合作。

　　按照CMMI的研發過程體系，最基礎的就是需求管理、項目策劃、項目跟蹤與監控和配置管理等過程，我剛剛到北大人民醫院現場時，最先做的工作就是這些基礎工作。為了保證軟件版本與總部保持同步，建立起SVN配置管理庫。然后就是在與院方共同工作的項目組中推廣需求列表、例會制度、每日工作日志和定量的工作任務進展狀況的“看板”管理。很多在軟件外包公司內部早已經約定俗成的“好習慣”，需要與院方進行磨合，并求得共識。

　　三個月后，當將近四十位甲乙雙方共同參與的業務分析工作按計劃完成，并交付上千頁的調研記錄、分析報告和設計框架后，更加增進了公司與院方的信任關系。院方的信息中心人員可以更加自如地發揮與臨床、職能科室溝通業務的重要作用，畢竟信息中心很多員工具備豐富的臨床技能，甚至就是臨床醫師、護士出身，與臨床科室保持著“共同語言”，這正好彌補了軟件公司方面對業務的短板。

陳金雄

　　好的信息主管要理解業務，對企業發展所需的軟件本身要有透徹的理解。要能夠用業務的語言解釋IT系統，而不是用IT的語言解釋業務。

　　醫院信息化發展到現在，盡管特別好的軟件不是太多，但能夠在市場上生存下來的軟件系統，其基本功能肯定是可用的。特別是醫院經過層層考察、反復論證選定后的軟件系統，應該說不會太差，那為什么還有不少信息化項目不能成功呢？原因就出在項目實施上，而信息主管這一角色無疑相當重要。

　　信息主管是醫院信息化建設的中堅力量，一個好的信息主管能充分調動下級技術人員的積極性，很深入地與科室業務人員溝通研究，并隨時為領導提出重要參謀意見。特別是在把眾多廠家的各種產品集成在一起時，信息主管能通過需求分析和總體設計有機地把各個系統的優點集成在一起，形成一個統一的整體，達到集成性與一致性的統一。當公司之間的工作糾纏不清，責任不明時，信息主管就能起核心和紐帶的作用，他能迅速判斷問題的癥結，組織人員有效解決問題。

　　好的信息主管要理解業務，對企業發展所需的軟件本身要有透徹的理解。要能夠用業務的語言解釋IT系統，而不是用IT的語言解釋業務。那么，與之對應，醫院的信息主管就要用醫生的語言講IT系統，而不是用IT的語言講醫學系統。比如我院在處方系統上線時增加了很多新的功能，一是常用藥功能，一個醫生、一個科室的用藥并不多，可能就只有10種~20種左右，信息中心就把這些藥做成常用藥品。這樣，醫生開藥很方便，點“√”就可以把處方開出來；二是歷史處方轉新方功能。這對于一些慢性病來講，比如一名糖尿病患者第一次的血糖是10mmol/L，醫生開了足夠劑量的達美康，第二次的血糖變為8mmol/L了，醫生就要少開一點，這完全可以把上次的處方調出來修改一下即可，免去了醫生再重新填一遍表格的繁瑣。CIO要站在醫生的角度看問題，切身體會如何通過信息化的手段來解決問題，而不是很機械的告訴醫生“這個系統的功能是什么，怎么用”等等，所以說，好的CIO在懂業務的同時還要具備良好的溝通、協調能力。

處理婆媳關系要有技巧

　　婚姻不是兩個人的事情，而是兩個家庭的事情。醫院信息化已經發展到一個涉及多學科交叉的復雜系統階段，服務對象的多種類化，包括：管理者、醫務人員以及最大的服務人群患者。“信息中心主任如何協調好醫院內部需求對廠商提出合理要求”是雙方要一起思考并共同努力才能實現的。

張翔

　　醫院信息化實施的過程是信息技術與業務流程結合的過程，必須要有極大的耐心得到業務部門的理解和配合。在解決問題時，我們保留著一條基本的原則，就是同醫生以及相關部門一起來協商，確定一個各方能接受的平衡點，通過協商、溝通，使軟件能適應各方面的需要。

　　醫院信息化實施的過程是信息技術與業務流程結合的過程，首先必須要有極大的耐心得到業務部門的理解和配合。比如，我院2009年HIS升級后，門診電子病歷在門診上線時，系統的實施工作也遇到了來自醫生的最大阻力。因為門診醫生有一些是老專家，一直習慣于手寫醫囑，上了系統之后，就要徹底改變這種習慣。在最初并不熟悉這個系統時，他們需要花費大量的時間在病歷書寫和醫囑錄入上。因此，部分醫生就產生了很強的抵觸情緒，甚至質疑這個系統運行的必要性了。試想如果醫生不用這個系統，那它就是個死系統，這也意味著我們與IT供應商的努力將付諸東流。當面臨供應商、自己的IT部門，以及醫院各個科室的多方矛盾和壓力的時候，我告誡自己要保持良好的心態將問題去一一化解，具體做法有：遵循的宗旨就是雙方都能夠設身處地的為對方著想，減少不必要的誤解和抱怨，坐下來好好協商集中精力解決問題；在解決問題時，我們保留著一條基本的原則，就是同醫生以及相關部門一起來協商，確定一個各方能接受的平衡點，通過協商、溝通，使軟件能適應各方面的需要；要有領導明確支持的態度，有良好的溝通協調機制，有一支迎難而上的IT建設隊伍。

陳金雄

　　對科室提出的需求，我們還堅持支持與規范的原則，所謂支持就是支持他們對信息化建設的這種熱情；所謂規范就是要納入信息化建設的總體規劃。

　　我院不少軟件（比如門診醫生工作站和“一卡通”系統門診輸液管理系統和臨床醫護工作站等系統）還幫助一些醫院成功實施各類信息系統，所以我們兼顧醫院信息部門和供應商雙重角色，可能體會更深吧。

　　針對“當醫院其他業務科室對信息系統提出意見時，信息中心應如何應對”這個問題，個人認為關鍵是要學會透過現象看本質。所謂透過現象看本質，就是對科室提出的需求，要進行深入的挖掘和分析，一是要看這些需求是否符合合同的要求；二是要看是否是合理和有效的需求；其實科室不少需求都是表象，比如要加個報表，就要深入分析，為什么要加這個報表，想解決什么問題，而不是提個需求就立即滿足。對需求分析后進行分類處理，對于不合理的需求，要以合適的口氣拒絕并要解釋原因；對于合理的需求，也分四種情況進行處理，一是已有此功能只是不熟悉，通過培訓解決；二是對緊急的需求，比如費用有誤、報表有錯等，要立即解決；對重要的需求，比如人性化、流程優化等問題，要限時解決；對發展的需求，比如臨床決策支持等，因資金和技術難度大，只能解釋，待條件成熟后解決。

朱杰

　　當信息中心負責人能夠體現管理層思路，甚至參與相關制度的建立和流程決策的時候，醫院信息中心協調雙方的工作會更加順暢。

　　醫院業務科室、醫院信息中心和廠商在實際工作中，往往是三個方面的力量在綜合起作用。信息中心在做項目管理的時候，對廠商的控制力相對較好，但是對業務部門控制力很弱，很容易夾在中間，進退維谷。這種困境出現的根本原因是因為信息中心正在一個由“技術支持部門”向“管理部門”轉型的階段。當信息中心負責人能夠體現管理層思路，甚至參與相關制度的建立和流程決策的時候，醫院信息中心協調雙方的工作會更加順暢。

婚后和諧才能永攜手

　　步入婚姻殿堂是圓滿的結果，但不是全部的結局。蜜月期之后如何做到如膠似漆可就是“情感加學問”了，熱情的始終如一和更加細致入微的溝通，再加上互諒互讓，才能一直攜手。醫院和廠商簽訂合同進入項目實施后往往會遇到較之以前更加復雜的難題，只有思想統一、密切配合、換位思考才能應對所有挑戰。

牛啟潤

　　蜜月期之后疏于溝通的現象比比皆是，雙方出現不愉快大都是因溝通的次數和時間相應減少，或者溝通的態度發生變化而造成的。

　　雙方簽約后會有一些問題影響合作的順利進行。無論是醫院還是廠商，都必須避免這些問題出現，否則將影響項目的順利實施。雙方容易出現的問題主要有以下三個方面。

　　第一，溝通不夠。雙方的合作是一個長期的過程，剛開始的合作都有一個蜜月期，但蜜月期之后疏于溝通的現象比比皆是，雙方出現不愉快大都是因溝通的次數和時間相應減少，或者溝通的態度發生變化而造成的。影響雙方溝通的往往是一些小矛盾、小誤解的日積月累，這些矛盾一旦解決不好就會影響雙方的合作，甚至造成一些嚴重的后果。

　　第二，IT供應商過于計較得失。IT供應商從成本方面考慮自己的投入無可厚非，但醫院系統在運行過程中需要進行的功能改進很多，如果在做系統維護時IT供應商過于計較得失的話，可能會給院方造成不好的印象，也會造成醫院信息部門工作的被動。因此，IT供應商在運營成本得到保證的情況下或者從長遠合作角度考慮的話，在維護投入方面可以考慮多做一些。

　　第三，醫院對IT供應商體諒不夠。醫院信息部門往往覺得自己已經支付了維護費用，所有的維護就不需再另外支付費用，如果在維護合同中已經明確規定了的也確實無可厚非。但如果牽扯到維護合同不涵蓋的較大功能改動或系統結構改動時，院方在費用方面也應酌情考慮。

張翔

　　服務是廠商獲取醫院信任，促成雙方合作愉快的關鍵。

　　我院自2009年醫院信息化建設整體升級，到現在已經經歷了近4年的時間。應該說在這期間醫院與杭州醫惠科技有限公司合作得最好。究其原因我覺得應該是我們雙方都持有認真對待的態度合作，才能成功。

　　首先，醫院與醫惠之間許多共同創新的意識、想法不謀而合。比如，我院多年來有很多外籍和高資質的人員來醫院就診，針對這種情況目前醫院建設了三個VIP病房。2010年醫院提出建立VIP綜合管理信息服務平臺，這個目標的提出對于醫惠公司來說也是一個很好的創新服務模式，畢竟在此之前與其合作的醫院還沒有提出相關的需求。這需要醫惠公司領導決策是否為中山醫院就開發相關的產品，以及開發產品對市場的前景到底有多大的幫助？經過認真的調研醫惠公司認為我們提出的想法可以結合物聯網技術來開發相關的業務，因此醫院與其合作最終開發了基于“三網合一”的綜合管理信息服務平臺。

　　其次，服務是該公司獲取醫院信任，使雙方合作愉快的關鍵。醫惠公司在服務方面很有特色，有一套包含多個級別和層面的服務體系。我們因為采用了他們的全套產品和技術，所以能夠享受到最全面的服務。比如，醫惠公司有一個研發技術人員為我們服務，平時就在醫院上班，其他時間可以隨叫隨到。這就可以幫助我們解決很多問題，不光是軟件問題，還可以解決網絡等問題。

鄧力

　　信息化項目的生產過程，是無法在一個所謂的工廠內部完成的，而是需要在醫院現場，通過項目團隊的實施過程完成的。

　　有關IT廠商與醫院之間的合作之道，從PACS企業的角度看這個問題，有很多方面可以談。我想先談其中的一點，就是醫院PACS項目的實施和部署過程，雙方的合作是非常重要的。

　　隨著醫院信息化在整個醫療服務和醫院管理中的作用日益重要，醫療信息化建設越來越受到醫院各方面的重視。同時醫療IT應用的軟件和硬件技術也在日新月異地不斷發展，醫院信息化建設的規模和復雜程度也越來越高。這些年經過實踐的探索和應用，我們也不斷認識到醫院信息化建設項目與采購一件醫療設備是有很大不同的。一臺醫療設備在生產工廠出廠時，已按照制造標準和產品質量管理標準完成整個生產過程，達到工藝要求和使用要求。對比而言，信息化項目的生產過程，是無法在一個所謂的工廠內部完成的，而是需要在醫院現場，通過項目團隊的實施過程完成的。

　　舉例來說，一個全院PACS項目組需要根據技術方案確定的硬件配置進行服務器、存儲、工作站、專業顯示器等各種硬件設備采購。還需要根據項目采購要求制定PACS/RIS軟件安裝部署計劃和實施策略。在開始實施全院PACS項目前，首先需要成立公司的項目實施團隊，醫院需要建立相應的項目小組協助開展項目工作，進行項目需求的溝通和實施配合。同時還需要在兩個項目團隊之上，建立更高層面的項目爭議協調和決策機制的項目協調委員會。全院PACS項目的部署和實施，決不僅是把硬件和軟件安裝完成就結束的簡單過程。項目組需要詳細了解醫院放射科的影像檢查流程，每個工作崗位的工作職責和權限要求，每個服務步驟與下個環節的銜接信息和狀況，每類檢查的設備情況和病人服務流程。這些信息和工作的安排都需要醫院項目小組緊密配合和科室領導的大力協助。再通過項目實施團隊的努力逐步部署完成，直到最終達到醫院的整體業務要求。

　　因此，PACS/RIS軟件和硬件產品，以及公司項目實施團隊的專業能力和項目管理水平，固然直接影響信息化項目的最終品質和結果。但是項目實施過程中醫院項目組的參與和配合，以及雙方合作的默契程度也會對整體項目結果的品質和滿意度有重要的影響。

計虹

　　加強對問題和解決方案正式歸檔制度，采用需求溝通表、持續改進記錄表等，對重點問題和改進實施措施作整理記錄，為日后工作提供追溯和借鑒。

　　隨著近年來政府對公共衛生信息化的積極推進，衛生領域對信息化的投入規模呈大幅增長態勢。醫院信息系統正在逐步滲透醫院的各個部門，業務范圍的擴大，承載著患者信息、診斷報告、檢查結果、病史記錄、付費信息等諸多內容。提升了醫療服務質量，提高了工作效率。在享受信息化建設帶來效益的同時，醫院對系統的依賴性也就越強，加之，醫院業務的連續性以及醫療的及時性，系統成為醫療服務和醫院管理的生命線。一旦出現問題，意味著醫療服務的中斷，直接影響患者的診治。信息中心面臨越來越大的壓力和挑戰，工作也日益繁重。繁重的業務需求也會轉移到作為技術支持的廠商身上。從用戶角度看，醫院信息部門和供應商都屬技術支持的角色。但醫院信息部門更多地扮演用戶與廠商之間的橋梁紐帶角色，起到翻譯、督導、協調、實施、管理的作用。把醫院的實際需求傳遞給廠商，將用戶不切實際的需求轉變為切實可行的方案，并督導實施、合理利用。

　　與廠商售后的溝通能在最短時間滿足用戶需求是要遵循一定方法的。由于醫院信息化已經發展到一個涉及多學科交叉的復雜系統階段。服務對象的多種類化，包括：管理者、醫務人員以及最大的服務人群即患者，都離不開信息系統的支持和利用。對HIT產品進行調查表明43%的用戶認為HIT產品的靈活性不夠、難以滿足客戶的個性化需要。

　　面對“用戶與廠商如何相互配合，工作合拍，達到發揮HIT產品的最大優勢”這個問題，我認為有以下幾點非常重要。第一，信息中心的規劃制定很關鍵，信息化規劃要具有前瞻性，并建立明確的目標。使系統搭建初期就具有先進性和擴展性。第二，部門的需求采取需求書方式，并由主管領導確認簽字。信息部門對需求的提出，要充分調研、反復論證，不能盲目提出解決方案。避免需求的不確定性帶來供應商的實施困難、反復修改的弊端。第三，建立一個規范的問題解決機制，設立實施團隊的院方與公司方項目負責人，對項目進度和問題處理做出快速反應。完善醫院從一線到中層管理層，再到高層管理層的問題匯報和解決流程。第四，采用例會制，醫院的信息管理中心、使用科室與廠商的實施團隊定期對項目進度作例行溝通會，多部門協調溝通，統一認識，顧全大局，緊密配合。第五，對項目廠商定期進行評價，需要供應商的高層對醫院用戶定期訪談，作用戶滿意度調查，完善與客戶的合作關系，持續改進才能保證項目的順利進行。第六，加強對問題和解決方案正式歸檔制度，采用需求溝通表、持續改進記錄表等，對重點問題和改進實施措施作整理記錄，為日后工作提供追溯和借鑒。

劉春玲

　　醫院應該注重自身內部人員的培養，這樣才能從根本上實現醫院IT信息化的高速、穩定、健康的發展。

　　近幾年醫院與IT供應商的合作越來越密切，產生的效果是良好的，但是在合作過程中也不可避免地存在著一些問題。

　　一些IT供應商對整個醫療行業還是比較陌生的，他們針對的只是自己的產品，不能夠很好地貼合醫院業務系統的應用，從而無法立足整體解決問題，導致單一系統各自為戰，在管理、應用、維護等方面，都給醫院的業務開展帶來了諸多的不便。所以IT供應商應該立足整個行業看待問題，熟悉醫院開展業務過程中存在的問題，并開發相應的產品、方案，從整體上來規劃設計、部署實施，這對醫院整體的資源整合也是非常有利的。

　　合作講究長期穩定，一些IT供應商本身內部就存在不穩定因素，在一個項目合作上問題不大，但是可能隨后自身就解散了，后續的工作導致根本無法開展，這就造成了很大成本的浪費，同時對醫院的業務也存在著巨大的傷害！所以雙方一定要謀求一個長期穩定的合作，不能只圖短期利益。

　　醫院的業務不同于其他行業，一旦中斷，危及的是千萬人的生命。所以不論是軟件還是硬件一旦出了問題，一定要保證快速響應，及時到位解決問題排除故障。只有這樣，在合作過程中，我們才能信得過你。很多小的IT服務商在做業務時，在項目結束后，交完鑰匙，拿了錢就走人了，后續的服務根本沒有。所以為了穩定長期的合作，一定要全面透明的合作，沒必要虎頭蛇尾。當然，如果服務做不了我們可以找外包。

　　醫療IT信息化想要取得長足穩定的發展，醫院必須培養自己內部的IT信息化人才！在接受IT服務商提供的服務的同時，自身也要進行學習，這樣才能從根本上做好對業務的理解和把控，不至于出了問題就盲目的找服務商。通過內部信息化人才的不斷培養，醫院自身IT實力得到了根本的保障，在IT服務商提供服務的同時也就能夠提出更為專業的意見和建議了。

趙穎實

　　醫院在運行維護服務方面提出的要求集中在三方面：產品、服務、溝通。

　　在雙方建立了合作關系之后，醫院希望廠商有明確的責任人為自己服務，明確的售后服務部門能夠反饋問題并接納投訴建議。那么公司應設定專門負責服務的部門，制定明確的售后服務流程與規范，并且將售后服務的流程與聯系渠道告知醫院；對應每家醫院設定售后責任人，在項目驗收后告知醫院；售后責任人在固定時間進行現場回訪，廠商還應設回訪人員對售后服務進行監督管理。

　　結合上述經驗，我們在服務的過程中設定了很多環節以便達到醫院的要求：能夠在第一時間響應醫院的問題，并告知預期解決的時間，且在約定的時間范圍內高質量解決問題；定期為醫院進行巡檢工作，定期系統檢查，包括字典、表空間、磁盤空間等，并對軟件使用情況進行評估，對硬件設備與系統隱患問題提出建議；在服務期內給醫院提供升級功能或者升級產品的服務，并且對新升級的產品、功能進行培訓。

章笠中

　　在與醫院的合作中，雖然我們的投入很大，但卻贏得了更高的價值。

　　我始終認為每個醫院其實跟每個人是一樣的，一定有他的閃光點。通過跟不同醫院深入的合作、交流，我們從中也能學到很多，進而把每一家醫院的經驗全部展現在產品里面。在與醫院的合作中，雖然我們的投入很大，但卻贏得了更高的價值。所以到現在為止，我們跟很多醫院的合作關系都是非常好的，獲得了他們的認可，特別是那些在管理理念和創新方面比較突出的醫院。在合作過程中，雙方理念上的充分溝通和碰撞出的火花是我們最大的收獲。在獲得更多啟發和經驗的同時，我們會將這些經典通過產品傳遞給其他的醫院，幫助他們完善信息化建設。與醫院保持健康、良性發展的關系是我們取得成功最大的收獲和經驗。

馬云鵬

　　尊重信任、協作共贏是IT提供商與醫院良好合作的基礎。

　　醫院與醫療IT提供商互相尊重信任，是雙方成功合作的關鍵因素。雙方以合作共贏為宗旨，秉著合理規劃、提高效率、創新應用、優化流程的原則，通過坦誠有效的溝通共同完成符合醫院需求的全面的技術解決方案。

　　我們與天津市腫瘤醫院合作多年，一路走來，雙方始終互相認可互相尊重，并保持良好的溝通。當初在這個項目開始前期我們做了大量的調研工作，與信息科、檢驗科等相關科室的多位老師深入交流，結合檢驗科未來的發展規劃、醫院數字化建設規劃進行多次LIS解決方案論證，和醫院協商制定最優化、最適合醫院的操作模式和業務流程。

　　由于充分的討論和各廠商的密切配合，上線后立即得到各方好評，大大提高了工作效率，優化了流程模式，這一切與雙方的充分理解和支持是分不開的。比如：項目維護期建立的全院危急值網絡預警系統，實現了基于院內網絡的醫技一體化的危急值預警提醒；項目維護期還配合醫院引入國外最先進的兩條流水線等等。

　　幾年來，我們及時響應院方其他需求，無論是到場服務、到場培訓、二次開發、業務流程梳理等，都從專業角度分析其正確性、通用性，按時解決其合理化的需求。我們每年都會整理全年的服務工作記錄，并在年終時匯集成冊，向醫院提供蘭博醫信年度服務報告，使院領導及相關科室了解全年的維護工作內容、工作量大小以及服務質量，并根據它支付相應的服務費用。可以說，正是在雙方互相理解、良好溝通的基礎上實現了雙贏。